1.) Funkcionális tervezés:

A szervezeten belül az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. A gazdasági fejlődés ipari korszakának szervezeti modellje, a tömeggyártás időszakában bizonyult a legalkalmasabbnak a gyártás szerinti feladatai és a képzetlen munkaerő irányítására.
Előnyei: növekszik a termékmennyiség; csökkennek az egységköltségek; enyhül a koordinációs költség; kevésbé költséges a vállalati stratégia kialakítása
Hátrányai: növekedő diverzifikáció; megemeli a koordinációs költségeket; felesleges mennyiségi tartalék keletkezik; felső vezetés operatív túlterheltsége

2.) Divízionális tervezés:

A departmentalizáció termékelvű megközelítését a stratégiai üzleti egységek stratégiájával elegyíti. A széles termékskála párosul a termékcsaládok kialakításainak lehetőségeivel. Fontos a dinamikus vállalati környezet.
Előnyei: stratégiai és az operatív feladatok szétválasztása; erőteljes piaci irányultság; alacsony horizontális koordináció. Költségek; teljesítményre ösztönző rendszer kialakítása.
Hátrányai: túlzott egoizmus; részérdekek egészségtelen érvényesítése; túlzott tartalékolás; teljesítmény-visszafogás    

3.) Mátrixtervezés:

A funkcionális hierarchiát keresztbe vágja a termék-alapú departmentalizáció. Hatékony, ha a vállalatnak széles a termékköre és komplex környezetben működik, ha nagy mennyiségű információt kell feldolgozni. Harc folyik az erőforrások elosztásáért.
Előnyei: nagy rugalmasság; Teamek hozhatók létre, Erősíti a motivációt; Előmozdítja az emberi erőforrás fejlesztések tapasztalatszerzési lehetőségét; Segítheti a kooperációt is; Jó együttműködés
Hátrányai: főnökök nagy száma miatt nehéz a koordináció; A csoportmunka hosszabb, mint az egyéni. 

4.) Újabb szervezettervezési megoldások:

  • Föderális szervezetek: megőrzi a divizionális mintát, de az irányításnak egy lazább formájában, mint egy szövetséges kormány. Az irányítás, éves beszámolók alapján történik az értékelés.ű
  • Hálózatok: ’70-es évek, az önálló partnerek közötti ideiglenes üzleti kapcs. jellemzik.
  • Belső vállalkozás:’80-as évek, időt adnak az alkalmazott elképzelései, tervei követésére, gondoskodnak beruházási tőkéről, tanácsot és támogatást nyújtanak. Bevezette a piaci elveket.
  • Reingeneering: bizonyos vállalati, vállalkozási üzleti folyamatok szétszórt részeit egy keresztfunkcionális csoport munkájába illeszti bele.
  • Virtuális szervezet: elsősorban elektronikus közvetítéssel létrejövő munkacsoport révén létezik.
  • Belső piaci szervezet: egy belső piaci rendszer, melyet egy másik, vagy külső partnerrel létrehozott üzleti irányú szervezeten belül tökéletes “belső piacgazdaság” jönnek létre.    

Vállalati (szervezeti) kultúra:

Tényezői:

  • Csúcsvezető által vallott értékek pl. ha együtt akarnak működni a kormánnyal, békésen együtt létezni a versenytársakkal, vagy becsületesen és tisztességesen bánni a fogyasztókkal más légkör érvényesül
  • A szervezet történelme ha egy erős személyiség alapította a vállaltot, akkor az nyomot hagy rajta, és az eredeti modellt fogja követni.
  • Csúcsvezetés jövőképe: ha a csúcsvezetés úgy dönt, hogy a vállalatnak jelentős új vállalkozásokba kell kezdenie és a cél a gyors növekedés és terjeszkedés, ez a megközelítés terjed a szervezetben.

Alkotóelemei:

  • közös tapasztalatok olyan mindennapos események, amelyekben az emberek részt vesznek és azok gondolkozásuk részévé válnak
  • közös történetek“emlékszel…”, “abban az időben…”
  • közös hiedelmek a szervezet valamennyi tagja tényként fogad el a vállalattal kapcsolatban
  • közös normák üzletcsinálás módszereit foglalják magukban
  • közös akciók mindennapi magatartások, amelyeket a legtöbb ember követ.

Következményei:

Fontosnak látszik a csúcsvezetés számára, hogy világos és erőteljes kultúrát hozzon létre és közvetítsen. A kultúra és az eredményesség közötti kapocs a stratégia. Az eredményességet előmozdíthatja, ha a vállalati kultúra összhangban áll a szervezet stratégiájával.