A kultúra szó:

Általánosságban az emberek által létrehozott anyagi és szellemi termékek – javak összességét értjük. A szellemi javak az időtállóbbak, ezek jelentős része generációról generációra hagyományozódik, miközben új elemekkel gazdagodik. A kultúra terjedésében a kommunikáció kapja a legnagyobb szerepet miközben emberről emberre száll, gazdagodik a befogadó személyek meglévő tapasztalatai, ismeretei és szokásai által.

A szervezeti / vállalati kultúra:

A szervezet tagjai által elfogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal tudjuk definiálni.

A szervezeti kultúra magában foglalja:

  • a megfigyelt viselkedési szabályokat, ahogyan az emberek érintkeznek egymással, ahogy a nyelvet, a szituációkat használják,
  • a munkaszervezetekben érvényesülő normákat,
  • a szervezeti tagok által vallott domináns értékeket,
  • a szervezet filozófiáját, ahogy a vállalati politikát közvetítik az alkalmazottak és a fogyasztók irányába,
  • mindazokat a játékszabályokat, amelyeket egy új alkalmazottnak meg kell tanulnia ahhoz, hogy elfogadott tagjává váljék a szervezetnek,
  • az érzelmeket és a klímát, ahogyan azt azok közvetítik a fogyasztók és a külvilág felé, akik a szervezet tagjai közül kapcsolatba kerülnek velük.

Szervezeti kultúra jellemzői:

  • tanulási folyamat eredménye
  • a szocializáció során válik sajátunkká
  • társadalmilag meghatározott, egy adott kor terméke
  • csak hosszabb időn át működő szervezet esetében beszélhetünk kultúráról
  • rejtett, vagyis közvetlenül nem észlelhető

Valamennyi kultúra típus választ fogalmaz meg az alábbi két kérdésre:

  • Hogyan viszonyul a szervezet a külső változásokhoz az alkalmazkodás és a túlélés érdekében?
  • Hogyan valósítja meg a belső integrációit?

Charles Handy szerint a szervezeti kultúrának 4 alaptípusa van:

Hatalomkultúra, Szerepkultúra, Feladatkultúra, Személykultúra

1.  A hatalom, vagy erő típusú kultúra:

Ebben a típusú kultúrában az erő, a hatalom a középpontban összpontosul. A központi helyet elfoglaló személy a karizmatikus vezető és a patriarchális hagyományokat képviseli. Ez a kultúra általában a családi, baráti kapcsolatokon alapuló kisvállalkozásoknál található meg. A kapcsolat a vezetővel ebben a szervezetben sokkal fontosabb, mint a beosztás. A döntések a személyek befolyásával születnek. Nagyon erős ez a fajta szervezet és gyorsan képes válaszolni a környezeti veszélyekre. Az egyik fontos előnye a döntések gyorsasága. Nagy szerepet játszik a bizalom, az empátia és a türelem is ebben a kultúratípusban. Az ilyen szervezet az egyén tulajdonságaira alapoz, szabadságukat nem nagyon korlátozza és eredmény-centrikusan díjazza az erőfeszítéseket.

2. A szerep típusú kultúra:

Ez a szervezeti kultúra döntően a szervezetben betöltött szerepre, a tevékenységre, a munkakörre összpontosít, nem pedig az ott dolgozó személyekre. Az egyének csak részei a gépezetnek. Itt a név, a személyiség lényegtelen, csak a szerep, amit valaki betölt az a fontos, az ember maga cserélhető. Az egyes szervezeti egységek tevékenységét, együttműködését hatásköri listák, tevékenységi, jelentési és működési szabályok irányítják. A jellegzetes karrier ebben a szervezetben az, mikor valaki végigjárja a szamárlétrát. Az Apolló típusú kultúra akkor működik jól, ha a jövő nagy biztonsággal előrelátható és megtervezhető. Ez az egyén számára is nem elhanyagolható előnyöket nyújt. Tehát a stabilitás és a tervezhetőség a két kulcsszava ennek a kultúrának. Ez a szervezeti kultúra elsősorban az állami vállalatoknál, kormányzati hivatalokban, monopol helyzetű cégeknél található meg. Az ilyen típusú szervezet, változó és kiszámíthatatlan környezetben bizonytalanná válik.

3. A feladat típusú kultúra:

Alapját a hivatástudat képezi. Ez a szervezet a feladatok, projektek folyamatos és sikeres megoldására összpontosítja figyelmet. Ez a szervezet rugalmasan kapcsolódó egységek hálózata, amiben minden egységnek javarészt önálló, de meghatározott felelőssége van a teljes szervezet stratégiájának megvalósításában. A szervezet bármely tagja hozzájárulhat egy adott feladat megoldásához. Ebben a kultúrában virágzanak ki azok a fiatalok, akik kellő energiával, dinamizmussal és új közelítésmóddal rendelkeznek. Ha valakinek a csoportból nehézsége támadna, a csoport többi tagjára a segíteni akarás jellemző. Ezek az egységek valódi célorientált csoportok, ahol az "egy mindenkiért, mindenki egyért" elv érvényesül. A csoportok szükség szerint szervezhetők, alakíthatók, majd megszüntethetők, a döntési folyamatok lefolyása gyors. E kultúra előfordulási területei: termékmenedzselés, alkalmi tanácsadó és döntés-előkészítő csoportok, új vállalkozás, új fejlesztési feladatok.

4. Személyiségen alapuló kultúra:

Ebben a kultúrában a szervezet van azért, hogy az egyének saját céljaikat megvalósíthassak. Tehát itt az egyéniség áll a központban, az egyéni célkitűzések dominálnak és a szervezeti struktúra is hozzájuk igazodik. Az egyének az elképzeléseik megvalósításához szinte szabadon igényelhetik a szükséges erőforrásokat pl.: helyiség, felszerelés. Általában magasan képzett szakemberek hozzak létre a szervezetet azért, hogy saját céljaikat olcsóbban, jobban tudják elérni pl.: ügyvédek, akik közösen bérelnek irodát, alkalmaznak ügyintézőt, vagy a színészek, építészek, tanácsadók hasonló közösségei. Az irányítási mechanizmusok, hierarchiák megegyezés alapján alakíthatok ki, az erőviszonyok a tudás alapján formálódnak. Ebben a kultúrában a kiosztott szerepek már nem olyan merevek, mindenki azt teheti, amihez igazán ért, és amit szívesen végez.

A. Kono/1990/: 5 fő típust határol el:

A megkülönböztetés alapjául főként az uralkodó kultúra és a stratégia viszonya, valamint az alkalmazottak teljesítménye és elégedettsége szolgál.

  1. Pezsgõ, élénk vállalati kultúra:
    Családias szellem, közös értékrend, világos célok, fogyasztóközpontúság és kiváló belső kommunikáció jellemzi őket. A beosztottak nem érzik nagynak a távolságot vezetőiktől. Könnyen születnek új stratégiák, amelyeket eredményesen valósítanak meg.
  2. Bürokratikus vállalati kultúra:
    /lényegében megegyezik a Handy-féle felosztás szerep alapú kultúrájával. Folyamat-központú, szabályokon alapuló kultúra. Az alkalmazottak kockázatvállalása csekély mértékű.
  3. Stagnáló kultúra:
    A hagyományok tisztelete jellemző rá, amely azonban már nem képes megfelelő hátteret biztosítani a stratégiaalkotáshoz. Régebbi viselkedési mintákat követnek, befelé fordulók, érzéketlenek a környezeti változásokra. Az ilyen típusú kultúrákban nemigen születnek új ötletek.

Kono e 3 fő típus mellett megfogalmazott:

A vezetők és beosztottak viszonyát tükröző további 2 kultúratípust is, melyeket az előzőekből vezetett le és így mintegy ezek altípusaként értelmezhetők.

  1. Pezsgõ kultúra a vezetõk követelésével:
    A vezető határozott irányító szerepe érvényesül. A beosztottak megbíznak az erős vezetőben, az ötletek, értesülések is tőle származnak. A vállalat sikere egy emberen múlik, akinek nem szabad hibáznia. Ha mégis hibázik, a kultúra jellege a "stagnáló kultúra a vezetők követésével" /5; pont/ típus fele mozdul el.
  2. Stagnáló kultúra a vezetők követésével:
    A vezető határozott irányító szerepe érvényesül. Autokratikus vezető jellemzi, akinek hibás döntéseit is kötelező végrehajtani. Ebben a kultúrában a beosztottak kezdeményezőkészsége kihal. Az itt ismertetett szervezeti kultúra típusok nem mindig a leirt módon fordulnak elő a gyakorlatban, hanem sok esetben a keverékükkel találkozhatunk.

Kultúraváltás:

A befolyásoló tényezők, amik a legnagyobb hatást gyakorolták a szervezeti kultúrára:

  • Tudásgyarapodás: számos új, konvertálható ismeret megszerzése vált szükségessé, pl. a nyelvtudás felértékelődése.
  • Technológiaváltás: csak a korszerű technológiákkal előállított termékek tudnak versenyképesek maradni.
  • Változások a munkaerőben: megjelent az igény a több szakmával rendelkező, több diplomás szakemberek iránt, de megjelent a piacgazdaság mellékterméke is a munkanélküliség.
  • Változások az életminőségben: példa a fejlett gazdasággal rendelkező országok életszínvonala, a pénz szerepe jelentősen felértékelődött.

A Magyarországon végbement gazdasági rendszerváltás, a multinacionális vállalatok térhódítása erőteljes változásokat hozott a szervezeti kultúrában. A kultúraváltásban 4 tipikus megoldással találkozhatunk:

  1. Integráció: Kiegyensúlyozottan megy végbe a két partner között a vállalati kultúrák és a menedzsment gyakorlatának az összeolvadása. Nincs domináns partner, respektálják egymás jogait. Nem akarják ráerőltetni saját rendszerüket a másikra.
  2. Asszimiláció: Összeolvadás után az egyik cég kultúrája dominál. Nem erőszakos.
  3. Szeparáció: Mind a két vállalat kultúrája tovább él. Strukturális változás nélkül működnek tovább.
  4. Dekulturizáció: Az új tulajdonos ráerőlteti saját kultúráját a megvásárolt vállalatra. Erőszakos megoldás.

Napjainkat gyakran nevezzük a kultúraváltás időszakának is. A szervezetek a piaci kihívásoknak való megfelelés érdekében állandó mozgásban vannak.

A magyar szervezeti kultúra főbb jellemzői:

Negatív hatások:

  • A magyar szervezeti kultúra gyökerei az elmúlt évtizedekbe nyúlnak vissza,
  • Megjelent annak az új szervezeti és munkakultúrának a hatása, amelyet a hazánkban üzletet vásárolt multinacionális cégek hoztak magukkal.
  • Az állami kézben maradt vállalkozásoknál még mindig megtalálható a hierarchikus piramis.
  • Az aktuális politika továbbra is erősen jelen van az adott szervezetekben.
  • Általánossá vált a munkahely elvesztésétől való félelem.
  • A 4 évenkénti kormányváltás számos kifejezetten szakmai szervezet irányítását is lefejezi.

Pozitív hatások:

  • Egyre nő azoknak a szervezeteknek a száma, ahol a többletteljesítményt, a kiváló minőséget és a nagyobb tudást tolerálják.
  • A magyar munkavállaló megfelelően motiválva szinte „megszakítható”.
  • Jó tanulók révén a magyar menedzsment gyorsan reagál a gazdasági átalakulásra, hamar elsajátította, és ma már alkalmazza a legfejlettebb vezetési módszereket.
  • Rövid időn belül megjelentek és keresettekké váltak a szervezeti kultúra vizsgálatával, szervezetelemzéssel, ill. szervezetfejlesztéssel profi módon foglalkozó vállalkozások.

A változások a szervezetek életének mindennapos velejárói. Változások keletkezhetnek a szervezetben (vagy a környezetben) a menedzser akaratán kívül is. Más esetben a változásokat a menedzser tudatosan kezdeményezi és indítja el. A változásokat hatókörük alapján 2 csoportba sorolhatjuk:

  1. Individuális (egyéni, személyi) szintű változások és
  2. Szervezeti szintű változások.
    • A, az elkerülhetetlen változások,
    • B, a szervezet tagjai által kezdeményezett változások.

A változások kezdeményezése és megvalósítása sokszereplős folyamat:

Az egyes egyének és különböző csoportok támogatják, vagy éppen ellenzik a szervezetben végbemenő változásokat. A menedzserek egyik legfontosabb feladata a változással szembeni ellenállást felmérni és a megfelelő módszereket alkalmazva legyőzni azt, hogy a változások bevezethetők legyenek és megvalósuljanak. A változást célzó erőfeszítések tehát gyakran ellenállásba ütköznek, melynek okai:

Egyéni eredetű okok:

  • Félelem az újtól, az ismeretlentől: A legkézenfekvőbb változás ellen ható tényező. Alapvető emberi tulajdonságot fejez ki, ami az aggódásban, a nyugtalanságban jelenik meg. Mit hoz a változás nekem? Érdemes-e vállalnom a következményeket?
  • Ragaszkodás a szokásokhoz: Egy begyakorolt munkamódszer, összeszokott csapat olyan szokásokat alakit ki tagjaiban, amelyeket azok nem szívesen adnak fel egy olyanért, amely meg nem bizonyította előnyeit, csak éppen más mint a régi volt.
  • Függőség másoktól: A munkahelyen kialakult függelmi viszonyok egyrészt szoros köteléket jelentenek főnök és beosztott között, másrészt az alárendeltek igénylik is ennek a kapcsolatnak a létezését.
  • Félreértés és bizalomhiány: Az ellenálláshoz az is hozzájárul, hogy az érintettek nem értik a változás célját és következményeit.
  • Gazdasági jellegű okok: a változás a béreket, fizetéseket és más kompenzációkat is érinthet.
  • Különböző értékelés: a menedzserek gyakran hibásan azt feltételezik, hogy a rendelkezésükre álló információ teljes.

A változáshoz való viszony 7 fázisa:

  1. Bénultság: képtelenek vagyunk tervezni, megérteni a dolgokat
  2. Tagadás: megpróbáljuk kisebbíteni a változás erejét, akár letagadni azt.
  3. Depresszió: a változás által kiváltott stressz itt a legerősebb, mert szembesülünk vele, hogy a változás visszafordíthatatlan.
  4. Elfogadás: a jövő felé fordulunk, és utat engedünk a változásnak.
  5. Kipróbálás: kipróbáljuk a változás által kiváltott új viselkedési formákat, életstílusokat, új módszereket.
  6. Tudatosság: eljutunk a változással való azonosuláshoz, megértjük annak értelmét.
  7. Beépítés: magunk beépülünk az új rendszerbe, másrészt belsőnkké tesszük a változások által generált újdonságokat.

Szervezeti eredetű okok:

  • A hatalmi pozíció és befolyás fenyegetettsége a változás által: A szervezet tagjai egy létező szervezetben a hatalomnak és a befolyásnak bizonyos szintjével, nagyságával rendelkeznek.
  • A szervezeti struktúra: a munkakörök, a folyamatok, a kialakult információs rendszer konzerválódott.
  • Erőforráskorlátok: A szervezet a legritkább esetben rendelkezik elegendő erőforrással a változásban érintett valamennyi egység igényeinek kielégítésében.
  • Korábbi befektetések hatásai: Minden működő szervezetben a korábban eszközölt befektetések a ma tervezett változások gátjai lehetnek.
  • Szervezeten belüli megállapodások, egyezségek: Ezek lehetnek formálisak /pl.: szakszervezeti megállapodások, melyek védve az embert, gátolják a technika fejlődését, ill. informálisak.

A változások kapcsán a tájékoztatás mellett milyen lépéseket célszerű követni:

  • Először is gondoljuk át, mi lesz a változás eredménye, ha megvalósul
  • Ismerjük meg a jelenlegi állapotot olyan mélységig, hogy lássuk, milyen beavatkozásra van szükség.
  • Készítsünk reális cselekvési tervet, amely az adott helyzetben megvalósítható.
  • Segítsük a dolgozókat abban a folyamatban, hogy milyen magatartást tanúsítsanak a változási folyamatban.
  • Engedjünk teret az új módszereknek, ötleteknek, javaslatoknak, bátorítsuk az egészséges kockázatvállalást.
  • Folyamatosan kísérjük figyelemmel azokat az erőket, amelyek fékezik és amelyek segítik a változásokat. Igyekezzünk csökkenteni az ellene és maximalizálni a mellette szóló erőfeszítéseket.

A munkajogviszony módosulása:

A munkavállalónak a szerződéses munkakörön kívüli vagy a munkahelyen kívüli munkavégzésére történő utasítás kivételével a munkáltatónak nincs joga, hogy egyoldalúan módosítsa a jogviszony tartalmát. Ha a szerződéskötéshez képest tehát a körülmények gyökeresen megváltoznak, gyakran jelentkezik a szerződés módosításának az igénye.

A módosító szerződés:

A munkáltató és a munkavállaló a munkaszerződést csak közös megegyezéssel és csak írásban módosíthatják. A munkaszerződés megkötéséhez a két fél egybehangzó akaratnyilatkozatára van szükség, ez a módosításra is kiterjed. A felek a munkaszerződés bármely elemét módosíthatják közös megegyezéssel. Leggyakrabban: munkahely, munkakör, munkabér, munkaidő módosítására kerül sor.

A kollektív szerződés módosulása és a munkaszerződés tartalma:

A Kollektív Szerződés a munkaszerződést a munkavállaló hátrányára nem módosíthatja.
A munkaszerződés módosítása történhet: határozott és határozatlan időtartamra. Lehetőség van, hogy csak egy előre meghatározott időre történjen a módosítás.

Szerződésmódosításnak nem minősülő munkáltatói utasítások:

Nem minősül munkaszerződés módosításnak ha a munkavállaló a munkáltató utasítása alapján, eredeti munkaköre helyett, vagy eredeti munkaköre mellett más munkakörbe tartozó feladatokat lát el (átirányítás) A munkáltató hasonló egyoldalú jognyilatkozata a kiküldetés és a kirendelés is.

Szerződés módosítása a munkavállaló személyében rejlő körülmények változása esetén:

  • Személyi alapbér korrekciója: a munkavállaló személyi alapbérét fizetés nélküli szabadság (sorkatonai szolgálat, gyermek ápolása, hozzátartozó ápolása) megszűnését követően a munkáltatónál azonos munkakörrel és gyakorlattal rendelkező munkavállalók részére időközben megvalósított átlagos éves bérfejlesztésnek megfelelően módosítani kell.
  • A munkakö-korrekció terhesség esetén: A nőt terhessége megállapításától gyermek 1 éves koráig az állapotának megfelelő munkakörbe kell ideiglenesen áthelyezni. Munkabére nem lehet kevesebb előző átlagkereseténél. Ha a munkáltató nem tud megfelelő munkakör biztosítani, akkor fel kell menteni, és erre az időre állásidőre járó munkabért kell folyósítani. Az áthelyezett ill. Módosított munkafeltételekkel foglalkoztatott nő munkabére nem lehet kevesebb előző átlagkereseténél.

A munkáltató székhelyének, telephelyének változása:

Munkáltató székhelyének megváltozása miatt a munkavégzés helye módosul, a munkaszerződést módosítani kell, ha:

  • a változás következtében a munkahely – lakóhely közötti oda- és visszautazás ideje 1,5 órával, illetve
    10 éven aluli gyermeket nevelő nő, ill. gyermekét egedül nevelő férfi, vagy megváltozott munkaképességű munkavállaló által igénybe vett közlekedési eszközzel, 1 órával növekszik,
  • a változás a munkavállaló számára, ill. költségeire tekintettel aránytalan vagy jelentős sérelemmel jár.