A vállalat:

A vállalat alapvető célja: a fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett.
A vállalat küldetése:

• kifejezi és körülhatárolja a vállalakozás működési körét
• megkülönböztető jegyeket ad más vállalatokhoz képest
• nem egyéni célok integrálásával jönnek létre

Vállalat: olyan gazdasági szervezeti alapegység, amely elkülönülten gazdálkodik, a gazdasági élet más szereplőihez a piac közvetítésével kapcsolódik, miközben pénzjövedelem szerzésére, annak növelésére törekszik.
Szervezeti célok:

• hierarchikusan strukturáltak, ami azt jelenti, hogy meghatározhatók a szükséges         tevékenységek és ezek célszerű elrendezése
• az egyéni céloknak összeegyeztethetőeknek kell lenniük a vállalati célok, végső soron a szervezet hatékony működésével
• fölérendelt célok létezése, amely a szervezet lényegét világítja meg, azt a képességet amellyel a szervezet rendelkezik, az egyén nem

A vállalat érintettjei:

A szervezeten belül beszélhetünk tulajdonosokról, menedzserekről és munkavállalókról, ők az ún. belső érintettek.

4. Tulajdonos:

• tőkéjét vállalkozásba fekteti, a vállalkozás nyereséges működése esetén gyarapíthatja azt
• lehetnek természetes személyek, intézményi tulajdonosok (állam, bankok, vállalatok)
• az intézményi tulajdonosok képviselőik útján vesznek részt a vállalat irányításában

5. Menedzser:

• döntéseivel leginkább befolyásolja a vállalat életét, céljának megvalósulását, jövőjét
• céljuk a vállalkozás eredményessé tétele

6. Munkavállalók:

• céljai nem kötődnek olyan szorosan a szervezeti célok megvalósulásához
• legkisebb a közvetlen ráhatásuk a szervezeti célok alakulására
• a munkavállaló a magasabb jövedelem elérésében, míg a másik csoport annak  megfelelő szinten tartásában érdekelt, mert az mint költség, a profitot csökkenti

4. A vállalat mint gazdálkodó alapegység:

4.1 A vállalat fogalma, eszközei és személyi érintettjei:

A vállalat olyan önállóan gazdálkodó szervezeti alapegység, amely hosszú távon nyereségnövelésre és tőkegyarapításra törekszik, amiért kockázatot is vállal döntően áru és pénz kapcsolatban van a külső környezettel.
Küldetése: a társadalmi szükségletek kielégítésében való aktív részvétel saját céljaitól és érdekeitől vezérelve, valamint versenytársaiktól sarkallva.
A befektetett eszközök tartósan szolgálják közvetlenül vagy közvetve a gazdasági tevékenységet vállalaton belül. Több termelési perióduson keresztül működőképes állapotban vannak. Három csoportjuk van: immateriális javak, tárgyi eszközök, befektetett eszközök.
A forgóeszközök rövid ideig állnak a termelés szolgálatában. Egy termelési perióduson belül elhasználódnak.

A vállalat személyi érintettje lehet:

• Belső: vállalaton belül fejtik ki tevékenységüket, a vállalat és saját céljaik megvalósítása érdekében. Három csoportja van: tulajdonosok, menedzserek, alkalmazottak.
• Külső: a személyi kapcsolatot jelentik a vállalat és környezete között. Ide tartoznak a fogyasztók, versenytársak, szállítók, állami intézmények.
  A vállalat mint egész helyezkedik el a társadalmi, gazdasági, technológiai, ökológiai környezetében az érintettek egymás közötti kapcsolatai révén.
  

4.2 A vállalat célrendszere:

A vállalat célja: a profitszerzés és gyarapítás, valamint a vállalati tőke növelése. A nyereségből képződik a tőke a megtakarításon és felhalmozáson keresztül, a tőkéből pedig a nyereség származik.

4.3 Gazdálkodás és gazdaságosság a vállalatban:

A gazdálkodás a vállalat számára szűkösen rendelkezésre álló és adott időszakon belül korlátosan bővíthető erőforrásokkal, javakkal kapcsolatos tevékenység, amely kiterjed a javak és erőforrások:

1. beszerzésre és kezelésre, óvásra
2. átalakítására
3. kibocsátására

Amely magába foglalja a köztük lévő helyettesítési és kiegészítési viszonyaik érvényesülését: piaci szükségletek kielégítésére törekvésének és a konkurencia, a verseny kényszerének hatása alatt, a vállalat saját profitmaximum realizálása céljából.
A gazdálkodás eredményességére utal a gazdaságosság és a gazdasági hatékonyság.

A gazdálkodás eredményességét kifejezi:

• Hatékonysági mutató, amely megmutatja, hogy egységnyi ráfordítással mekkora hozam érhető el.:
  Hozam / Ráfordítás
• Igényességi együttható, amely megmutatja, hogy egységnyi hozam mekkora ráfordítást igényel.:
  Ráfordítás / Hozam 

A kétoldalú szemlélet a vállalkozó számára azt jelenti, hogy az imputjai oldalán maximalizálja a ráfordításait, másrészt az outputjait maximalizálja. Ezeket a gazdálkodás optimum kritériumainak nevezhetjük.
Az átlagérték azt fejezi ki, hogy egy időszakban az összes ráfordítás és az összes hozam viszonya miként alakul.
A határérték azt fejezi ki, hogy egymást követő pótlólagos ráfordításegységek mennyi pótlólagos hozamot eredményeznek.

A tőke átlagtermékének nevezzük az összes ráfordítás egységére jutó termékmennyiséget.

AP_K = Termelékenység / Tökemennyiség = Q / K

A munka átlagterméke az összmunka-ráfordítás egységére jutó termékmennyiség.

AP_L =  Termékmennyiség /  Munkamennyiség =  Q / L

A tőke határterméke:

MP_K  =  Termelés mennyiségének  változása  /  Tökeárfordítás  mennyiségének  változása =  ΔQ / ΔK

A munka határterméke:  

MP_L = Termelés mennyiségének  változása  / Munkaráfordítás mennyiségének  változása = ΔQ / ΔL

4.5. A vállalat belső gazdasági folyamatai:

A vállalat működése, mint tevékenységek összessége, rendszere három mozzanatból, és mint a folyamatok összessége, rendszere három szakaszból áll. A vállalat belső gazdasági folyamatai kettős jellegűek: reálfolyamatok és értékfolyamatok.
Az input a termelés feltételeinek vállalatba kerülése. Ennek értékoldali megnyilvánulása, megjelenési formája a vételár, mint ráfordítás. Az értékoldalon miközben a ráfordítás költséggé alakul, megszaporodik, jövedelem képződik.
Az output, mint a tranzakció során átalakított termék, új fizikai formában létező reáljavak hagyják el a vállalatot. A folyamat szakaszának értékoldala az eladási ár. Az eladási árban korábban megjelenő költség visszatérült költség a képződött jövedelem pedig realizált jövedelem.
Az inputfolyamathoz a szállító a tranzakciós folyamathoz  a termelő, míg az outputhoz a vevő kapcsolódik, ezen szereplők egymás közi kapcsolata biztosítja a termékek útját.

A VÁLLALKOÁS STRATÉGIÁJA ÉS ÜZLETI TERVE:

A stratégia lényeg és szerepe a vállalkozásoknál
A stratégia olyan koncepció, amely rögzíti a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit, meghatározza a célok megvalósulásához szükséges erőforrásokat, valamint a lényegesebb fejlesztési akciókat.

Egy vállalkozásnak ki kell dolgoznia, hogy:

• A lehetőségeket hogyan tudja kihasználni,
• A környezeti változásokhoz hogyan tud alkalmazkodni,
• Esetleg hogyan tudja a környezetet befolyásolni.
  

A vezetési tevékenységnek három alapvető területe különböztethető meg:

1. stratégia kialakítása
2. a stratégia megvalósításának menedzselése
3. a stratégia megvalósítási tapasztalatainak a visszacsatolása
   

A stratégia kialakulásának módjai

A stratégia három típusát lehet megkülönböztetni:

• Tervezői típusú stratégia: itt a stratégia módszeres tervezési tevékenység keretében alakul ki. Akkor alkalmazható, ha a vállalkozás elég nagy ahhoz, hogy viselni tudja a stratégiai elemzés és a tervezés költségeit, és stabil környezetben működik.
• Vállalkozói típusú stratégia: nem tervezési folyamat eredménye. Stratégiai fontosságú döntések sorozata nyomán alakul ki. olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozás meghatározó szereplője a magánvállalkozó, aki egy kézben tartja nemcsak a tulajdonosi hatásköröket, hanem a legtöbb menedzseri funkciókat is.
• Adaptív típusú stratégia: olyan cégekre jellemző, amelyek bonyolult környezetben működnek és tartózkodnak jelentősebb stratégiai súlyú változásoktól. Arra törekszik, hogy új döntéseivel ne távolodjon el a már elért viszonylag stabil helyzettől.
  

A stratégiai tervezés folyamata és szintjei

A stratégiai tervezés szakaszai:

• Első szakasz: a stratégiai elemzés, amely a külső környezet, valamint a vállalkozás belső helyzetének a vizsgálatára egyaránt kiterjed.
  
• Második szakasz: a vállalat küldetésének és alapvető stratégiai céljainak a meghatározása.
• Harmadik szakasz: a stratégia kialakítása, amely kiterjed a stratégiai alternatívák kidolgozására és értékelésére, valamint a választott stratégia ügyében való döntésre is.
• Negyedik szakasz: a stratégiai akciók megtervezése, amely a stratégiai fejlesztési célok megvalósulását szolgálja.
  

A vállalati stratégia szintjei:

• Vállalati szintű stratégia: az egész vállalatra kiterjedően határozza meg a stratégiai célokat és a fejlesztési irányokat.
• Üzleti egységek stratégiája: az egyes stratégiai üzleti egységek, divíziók stratégiai előirányzatai kerülnek kidolgozásra.
• Funkcionális stratégia: a vállalat egyes alapvető szakmai területeire határozzák meg a stratégiai célokat és a fejlesztési irányokat.
  

A stratégia tartalmi elemei:

• A vállalat küldetése és működési köre
• A vállalat versenyhelyzetének erősítése
• A szinergia
  

A vállalat küldetése és működési köre

A működési kör meghatározásához három kérdésre kell a választ kialakítani:

• Milyen piaci igényeket akarunk kielégíteni?
• Milyen fogyasztói csoport igényeit akarjuk kielégíteni?
• Milyen módszerekkel akarjuk a piaci igényeket kielégíteni?

A vállalati stratégia tervezése során a működési kört stratégiai üzleti egységekre bontva célszerű vizsgálni. A stratégiai üzleti egység jellemzője, hogy versenyhelyzete önmagában is értékelhető.

A vállalkozás versenyhelyzete és a szinergia

Meg kell vizsgálni, hogy a cég milyen területeken képes tartós versenyelőnyt elérni, és mik ennek a feltételei.

A versenyhelyzet vizsgálatát két szinten kell elvégezni:

• A vállalkozás egészére,
• A stratégiai üzleti egységekre vonatkozóan.

1.1 A versenyhelyzet vizsgálata vállalati szinten

Az elemzés során a következő kérdésekre keressük a választ:

1. Milyen az erőviszony a vállalkozás és a vevő között?
2. Milyen az erőviszony a vállalkozás és a versenytárs között?
3. Hogyan alakul az erőviszony a vállalakozás és szállítói között?

A SWOT-elemzés egyfelől a vállalkozás belső erős és gyenge pontjainak a feltárását teszi lehetővé, másfelől pedig a külső lehetőségek, és fenyegetések vizsgálatát segíti elő.

5.2 A versenyhelyzet vizsgálata az üzleti egységek szintjén

A portfólióanalízis két legismertebb fajtája:

1.  BCG mátrix, amely két tényező alapján értékeli a stratégiai üzleti egységek helyzetét, amelyek a következők:

1. Relatív piaci részesedés,
2. A piaci növekedés

A piaci növekedést úgy határozzák meg, hogy az adott termék értékesítési volumenét viszonyítják a piacon jelen lévő legmagasabb piaci versenytárs értékesítéséhez. Abban az esetben, ha a versenytárs jobb pozícióban van, ennek a mutatónak az értéke 1-nél kisebb. A mutató értéke 1-nél akkor nagyobb, ha vállalatunk a piacon vezető tényező. Kifejezi, hogy valamely stratégiai üzleti egység termékeinél mennyi az értékesítés éves növekedési üteme. A BCG mátrix egyes tartományaiba a stratégiai üzleti egységeket soroljuk be.

Relatív piaci részesedés:

	magas	alacsony
magas	Csillagok ( Sztárok )	Kérdőjelek
alacsony	Fejőstehenek	Döglött kutyá

• Sztárok: a legjobb stratégiai pozíciójú termékek, piaci részesedésük és piaci növekedésük egyaránt magas.
• Fejőstehenek: az öregedő sztárok tartománya. A piaci részesedésük még magas, de növekedési ütemük már alacsony. (aratási stratégia: az elérhető előnyöket maximálisan igyekeznek kihasználni)
• Kérdőjelek: ide kerülnek a viszonylag új termékek, amelyekre az alacsony piaci részesedés és a gyors piaci növekedés a jellemző. Ezeknek a termékeknek a piaci helyzete gyenge.
• Döglött kutyák: olyan termékek, amelyeknek sem piaci részesedése, sem a növekedésüteme nem kielégítő. Hozhatnak még profitot, de ezt azonnal be kell fektetni a piaci részesedés fenntartásához.

A sikeres termék végigjár minden mezőt: kérdőjelből szárrá válik, fejőstehén lesz és döglött kutyaként fejezi be a pályáját.

2. General Electric-McKinsey-féle portfólió-mátrix (ernyő):

Ez egy 3x3-as mátrix. Az elemzés során minden üzletágat ezen az ernyőn helyeznek el versenypozíciója szerint.
Két tényezőcsoportot vesz alapul:

1. a piaci vonzerő, a külső tényezőket foglalja össze, nem vagy csak kis mértékben befolyásolhatók
2. az üzletág versenyképessége a belső tényezőket fejezi ki, melyeket a vállalkozás módosíthatja, fejlesztheti.

Piaci Vonzerő:

	magas	közepes	alacsony
magas	"A" Zóna
közepes		"B" Zóna
alacsony			"C" Zóna

Ennél a módszernél az egyes tényezőket 5 fokozatú skála segítségével minősítik. Minden üzletág pontszámot kap minden tényezőre. Ezeket valamilyen súlyozással átlagolják. Minden tényezőcsoportra kialakítanak egy 3 fokozatú besorolást is.

• Alacsony minősítés: 1.00-2.33
• Közepes minősítés: 2.34-3.67
• Magas minősítés: 3.68-5.00

E módszer hátránya, hogy nem nyújt támpontokat a működési kör bővítéséhez, új tevékenységi területek felkutatásához.

5.3 A szinergia

A stratégia harmadik alapvető eleme a szinergia. A szinergia nem más, mint az együttes hatás mértéke, ami abból adódik, hogy a rendszer több, mint a részek egyszerű összege. A vállalat vezetési-szervezeti rendszerét és a belső erőforrásokat úgy kell összehangolni, hogy minél kedvezőbb feltételek alakuljanak a stratégiai célok megvalósulásához.

A vállalkozási stratégia főbb típusai:

6.1 A nemzetközi vállalatok sikeres stratégiái

Négy csoportra oszthatók:

1. A magas műszaki-technológiai színvonalú, dinamikus nemzetközi vállalatok előnye abban rejlik, hogy hatékonyan tudják szakértelmüket, technológiájukat egyik országból a másikba exportálni. Fontos elem az erős kutatási fejlesztési program
2. Az átlagos technológiai színvonalú nemzetközi vállalatok olyan ágazatokban képesek figyelemre méltó eredményekre, ahol a technológiai színvonal változása viszonylag lassú.
3. A nemzetközi vállalatok egy része kiemelkedő vezetési technológiájának jó menedzsmentjének köszönheti kedvező gazdasági eredményeit.
4. A sikeres nemzetközi stratégiák fontos típusa, amelyik az erőforrások árkülönbözetére épít. Oda települnek, ahol nyersanyagárban munkabérben költségelőnyt lehet elérni.
   

6.2. A stratégiai szövetségek

A stratégiai szövetségeknek három formája terjed el:

1. Horizontális, ahol az együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, tehát potenciális versenytársak, vagy a jövőben azok lesznek.
2. Vertikális, olyan vállalkozások kötnek egymással, amelyek az összefüggő termelési-elosztási folyamat más-más szegmenseiben működnek.
3. Vegyes szövetségek, általában egy-egy sajátos stratégiai probléma megoldására születnek.
   

A stratégia megvalósítása és a visszacsatolás

A stratégiai vezetés alapvető fontosságú területe a stratégia megvalósításának a menedzselése.

Részfunkciói:

1. A stratégia megvalósításához szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása.
2. A szervezet és a vezetési rendszer fejlesztése.
3. A vállalati kultúra fejlesztése. A vállalati kultúrán a vállalakozás szervezetében mélyen beágyazódó meggyőződéseket, szemléletmódokat és magatartásformákat értjük
4. A stratégiai és operatív menedzseri tevékenység összehangolása a vállalkozás vezetési rendszerében.

A stratégiai tevékenységnek fontos területe a stratégiai visszacsatolás is. Az ilyen visszacsatolások tartalmukat tekintve többfélék lehetnek, kiemelhető azonban a problémák három fő típusa:

• A vállalat egyes részterületeinek működési zavarai, amelyek nehezítik vagy akadályozzák egyes stratégiai célok megvalósulását.
• A vállalat egészének nem kielégítő teljesítménye, vagy az állami szabályozás jelentősebb módosulása.
• A külső környezet nem várt változásai.
  

A vállalat üzleti terve

8.1 Az üzleti terv szerepe

Az üzleti terv előnyei:

• Segítheti a vállalkozót alapításkor a kezdeti időszak céljainak és feladatainak meghatározásában.
• Külső pénzügyi források megszerzésénél a bankok, külső szervek igényelhetik vagy elő is írhatják.
• Az üzleti terv szerepet játszhat a már meglévő vállalkozás eladásánál is.
• Jó lehetőséget nyújt a működés megalapozásához, a megfelelő előrelátás biztosításához.
  

8.2 Az üzleti terv felépítése

Az üzleti terv szakaszai:

1. Vezetői összefoglaló: a vezetői összefoglaló az üzleti terv tömör tartalmi összefoglalását nyújtja.
2. A vállalkozás általános bemutatása: az üzleti terv fő része a cég általános bemutatásával kezdődik, amely nem lehet több néhány oldalnál.
3. Termékek és szolgáltatások: a szolgáltatások és termékek tulajdonságainak világos és egyszerű bemutatása.
4. Marketing terv: összefoglalják, hogy a vállalkozás az árbevétel szerzése érdekében milyen módon szándékozik a piacot befolyásolni, illetve reagálni a piaci viszonyokra. Tartalmi elemei a következők:    
   
   • a piac és a lehetőségek meghatározása
   • a konkurencia és egyéb külső tényezők
   • a marketingstratégia bemutatása
   • a piackutatási információk bemutatása
   • az értékesítési prognózis, amely az árbevétel tervezett növekedését tartalmazza
   • kiegészítő anyagok csatolása, melyek alátámasztják az előirányzatokat.
5. Működési terv: itt kell megfogalmazni, hogy az adott vállalkozás hogyan fogja előállítani a termékeket és a szolgáltatásait. A működési terv témakörei:
   
   1. Termékfejlesztés
   2. A gyártás
   3. Karbantartás és szervizellátás
   4. A működést befolyásoló egyéb külső tényezők
6. Vezetőség és szervezeti felépítés:
   
   1. Vezetőség/tisztségviselők: be kell mutatni mindazokat a személyeket, akik lényeges szerepet töltenek be a vállalkozásban. Ezek a következők:
      
      1. az alapító vállalkozók, akik meghatározó szerepet töltenek be a vállalkozás koncepciójában.
      2. Aktív befektetők, akik tekintélyes tőkebefektetéssel kötelezik el magukat.
      3. Kulcsfontosság alkalmazottak, képességeik, tapasztalataik révén jelentős befolyást gyakorolnak.
      Az igazgatók, számottevő befolyást gyakorolnak a működésre.
   2. A szervezeti felépítés: a vállalkozás szervezeti felépítését a következőkkel lehet bemutatni:
      
      1. a fontosabb belső szervezeti egységek felsorolása,
      2. a döntési hatáskörök megosztása a szervezetben,
      3. a koordináció alapvető formái.
   3. Személyzeti politika és stratégia: össze kell foglalni az alkalmazottak kiválasztásával, képzésével és javadalmazásával kapcsolatos elveket módszereket.
7. A vállalkozás szervezeti-jogi struktúrája és a tőkeszerkezet: itt szükséges rögzíteni, hogy az új
   vállalkozás milyen szervezeti-jogi formában fog működni, milyen formában kívánja folytatni tevékenységét. Be kell mutatni:
   
   1. a vállalkozók mekkora összeget fektettek a vállalkozásba,
   2. a cég milyen nagyságú hitelekkel működik,
   3. milyen egyéb pénzügyi forrásokat használ.
8. Pénzügyi terv: rendeltetése, hogy átfogó előrejelzéseket nyújtson a vállalkozás tervezett pénzügyi teljesítményéről. A következőket tartalmazza:
   
   1. tömören fel kell vázolni a pénzügyi előrejelzések alapját képező feltételrendszert,
   2. a tervezett eredménykimutatások, amelyek rendszerint 5 évet, de legalább 3 évet fognak át.
   3. A cash flow előirányzatokat az első két évre a lehető legrészletesebben kell kidolgozni.
   4. Működő társaságoknál a tervezett év végi zárómérleg általában 5 évre, de legalább három évre.
   5. Abban az esetben, ha a meglévő vállalkozás bővítést vagy más cég megvásárlását tervezi, célszerű ismertetni a korábbi évek pénzügyi teljesítményét is.
   A mellékletben szerepelhetnek a következő anyagok:
   
   1. a vezetők szakmai életrajza
   2. konkurenciaelemzés
   3. az értékesítés előrejelzés piaconkénti megosztása
   4. termékenkénti nyereségelemzés.