{autotoc}
Minden tervezés alapja annak a helyzetnek az átgondolása, amelyben az adott vállalkozás működik, ahonnan tovább akar fejlődni. A helyzetelemzés során a információkat változatlanul vagy feldolgozva használja a menedzsment. A helyzetelemzés a szükséges adatok és információk kijelölésével kezdődik. Ezek egy része számszerűsíthető, másik része nem. A menedzsment az információk kijelölése után tudja csak megállapítani, hogy az információk közül mi áll rendelkezésre, mit kell még megszerezni, illetve mit kell előzetesen feldolgozni.
Az adatokat, információkat rendszerezni kell. A rendszerező munka során állapítható meg, hogy az összegyűjtött adatok megfelelnek-e a menedzsment céljainak.
Ezután a számszaki adatok összehasonlításának vizsgálata következik. Az összehasonlíthatóság a valóság feltárásának egyik legfontosabb feltétele. Az adatok akkor összehasonlíthatók, ha azonos időtartamra vonatkoznak, hasonlóak a területek, amelyekről származnak, és az adatszolgáltató egységek valamilyen szempontból összefüggenek. A helyzetelemzés során elemezni kell a vállalkozás számára nehezen befolyásolható, legtöbb esetben külső környezeti tényezőket és a vállalkozáson belüli, alakítható tényezőket.
Piaci helyzet elemzése
A marketingtervezés kezdő lépése a vállalati makro- és mikrokörnyezet elemzése. Ebbe beletartoznak a vállalat belső viszonyai, a külső környezet hatásai, a piaci hatások valamint a versenytársak vállalathoz viszonyított helyzetének elemzése.
Makrokörnyezet elemzése
Vizsgálni kell, hogy milyen az erőviszony
- a vállalat és a vevők,
- a vállalat és a versenytársak,
- a vállalat és a szállítók között?
A versenytársakat is elemezni kell
- Elégedettek-e?
- Mit fognak tenni?
- Hol és mennyire sebezhetők?
- Milyen lépések váltanak ki heves ellenreakciókat a versenytársakból?
STEEP tényezők vizsgálata is lehetséges. Fel kell mérni a vállalatra ható alábbi tényezőket:
- Social (szociális tényezők)
- Technical (technikai tényezők)
- Economical (gazdasági tényezők)
- Environmental (környezeti tényezők)
- Political (politikai tényezők)
Mikrokörnyezet elemzése
A vállalat belső környezetének elemzésére gyakran alkalmazott módszer a vállalati SWOT analízis.
SWOT analízis (GYELV elemzés)
- Strength (Erősségek)
- Weakness (Gyengeségek)
- Opportunities (Lehetőségek)
- Threats (Veszélyek)
A SWOT-analízis a külső és belső helyzet felmérésére egyaránt használható. Arra szolgál, hogy a elemző meg tudja határozni, melyek szervezetének azon tulajdonságai, melyekre építhet, melyek megőrzendők, és melyek azok, amelyeken javítani kell. A külső tényezők közül pedig melyek azok, amelyek célja elérésében segítik, és melyek jelentenek veszélyt a siker eléréséhez vezető úton. A SWOT – analízishez tehát a gazdálkodó szervezeteknek tudniuk kell, mit akarnak, milyen értékek mentén kívánnak dolgozni, s ehhez hozzá kell rendelniük a meglévő, begyűjtött információkat. Csoportban dolgozva brainstorming technikával először az erősségekkel és a gyengeségekkel célszerű a munkát kezdeni, mert ez erősíti a részvevőkben a szervezeti azonosságot. A mátrix másik két rubrikájának kitöltése némileg különböző technikát igényel. A lehetőségek és veszélyek cella ugyanis nem a gazdálkodó szervezetről, hanem annak környezetéről való ismereteket igényel. Ezek tartalma két elemből tevődik össze: egyrészt az erősségekből és gyengeségekből való következtetések csoportjából, másrészt pedig a tágabb gazdaságpolitikai, demográfiai, piaci, gazdasági ismeretekből.
A piaci előrejelzések módosulásakor folyamatosan elemzik a változásokat a kapacitások kiterheltségére, a munkaerő összetételére, a készletszintekre és a szükséges egyéb eszközökre gyakorolt hatásait és rögzítik a hatásokból eredő új akciók terveit és teendőit.
Termék/szolgáltatás versenyhelyzetének elemzése
Az egyes üzleti egységek (termékek vagy szolgáltatások) helyzetének elemzésére több elterjedt módszer létezik.
BCG-mátrix (portfólió analízis egyik módszere)
- Relatív piaci részesedés (a saját termék értékesítéi volumenét viszonyítják a legnagyobb versenytárséhoz)
- Piaci növekedés (az értékesítés növekedési üteme)
Ezek alapján értékeli az üzleti egységek helyzetét:
A BCG-mátrix egyes tartományainak jellemzői
- Sztárok
- a legjobb stratégiai pozíciójú termékek
- nagy beruházást érdemelnek
- ha már nem szükséges a beruházás, akkor a megszerzett pozíció megtartása a cél
- Fejőstehenek
- "öregedő sztárok"
- a belőlük nyert forrásokat a sztárokra illetve a kérdőjelekre lehet fordítani
- az elérhető előnyöket maximálisan igyekszenek kihasználni a piaci pozíció várható gyengülése árán is (aratási stratégia)
- Kérdőjelek
- viszonylag új termékek, még gyenge piaci pozícióval
- befektetést igényelnek
- ki kell választani közülük a majdani sztárokat
- Döglött kutyák
- már értéktelenek, meg kell szabadulni tőlük
A sikeres termék végigjár minden mezőt!
Generál Electric - McKinsey féle portfólió mátrix
- külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók
- belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek módosíthatók, fejleszthetők
A mátrix elemzése
- minden tényezőt 1-5 fokozatú skálával minősítenek
- minden üzletág pontszámot kap, minden tényezőre
alacsony 1 - 2,33
közepes 2,34 - 3,67
magas 3,68 - 5 - az így kialakított zónákhoz más-más stratégiai alternatíva rendelhető
Konkurencia-elemzés
A konkurens cégek termékeinek elhelyezkedését és a saját termékünk lehetséges helyét a márkatérképen lehet felvázolni:
- Piaclefedés szerinti stratégiák
- Piacválasztás szerinti stratégiák
- Piaci részesedés szerinti stratégiák
- Versenystratégiák
Piacszegmentáció
A piac egynemű, homogén csoportokra való tudatos felbontása
A felosztás történhet
- földrajzi jellemzők alapján
- demográfiai jellemzők alapján
- társadalmi, gazdasági fejlettség alapján
- egyéb fogyasztói szokások alapján
A vállalat a szegmentációból kiindulva választhatja ki azokat a célpiacokat, amelyek számára a legkedvezőbbnek ígérkeznek.
A piac típusai
- potenciális: akik bizonyos érdeklődést mutatnak egy meghatározott kínálat iránt
- elérhető: akik érdeklődnek valamilyen termék iránt, elegendő jövedelmük is van és meg is tudják venni a terméket
- célpiac: az elérhető piacnak az a része, amelyet a vállalkozó ki akar szolgálni
A vállalat piaci pozíciója lehet
- piacvezető
- az adott piacon a legnagyobb a részesedése
- az árak alakításában meghatározó szerepe van
- megelőzi a többieket az új termék bevezetésében
- hatékony reklámot folytat
- piaci kihívó
- piaci részesedésének aggresszív növelésére törekszik
- megtámadhatja a vezető céget, célja egy bizonyos piaci részesedés elhódítása
- eszközei az árleszállítás, választékbővítés
- piaci követő
- elégedett a piaci helyzetével, nem rendelkezik olyan erőforrásokkal, amelyek a kihívó szerephez szükségesek
- nagy mértékben ki van téve a kihívó támadásainak ezért költségeit minél alacsonyabban, szolgáltatásainak színvonalát minél magasabban kell tartania
- piaci meghúzódó
- kisebb cég, amely viszonylag kis méretű piaci részre specializálódik, melyben elsősorban a minőségi és kis terjedelmű munkát részesíti előnyben
Versenystratégia
A vállalkozásnak természetes törekvése, hogy a piaci versenyben minél nagyobb versenyelőnybe kerüljön versenytársaival szemben, minél magasabb jövedelmezőséget és piaci részesedést érjen el.
Versenystratégia típusai
- A költségvezető stratégia:
lényege, hogy a vállalkozás széles piaci skálán működik, alacsony költségei következtében az árai alacsonyak és így viszonylag magas piaci részesedést képes elérni. - A megkülönböztető stratégia:
jellemzője, hogy a vállalkozás által kínált termék valamilyen fontos tulajdonsága tekintetében kiemelkedően jó, ezért a fogyasztók hajlandóak érte széles körben magas árat fizetni. - A koncentráló stratégia:
jellemző rá, hogy a vállalkozás minden versenytársnál hatékonyabban igyekszik alkalmazkodni egy meghatározott piaci területen a fogyasztók igényéhez. A koncentráló stratégiának két változata ismert: a költségfókuszú és a megkülönböztető fókuszú stratégia. A költségfókuszú stratégia lényege, hogy a vállalkozás viszonylag szűk piaci területen alacsony költségek révén törekszik előnyhöz jutni a versenytársakkal szemben, alacsony árakat alkalmazva. A megkülönböztető fókuszú stratégia esetében a vállalkozás a fogyasztók igényeit szűk körben a termékek kiemelkedően kedvező tulajdonságaival igyekszik kielégíteni.
Helyzetelemzés után
- terv készül a kapacitások kihasználására vonatkozóan. Tisztázzák, hogy a kihasználtság milyen mértékű lesz a következő időszak egyes részeiben. Vannak-e időszakosan, vagy tartósan kihasználatlan kapacitások, melyek kiterhelésére célszerű intézkedéseket tenni, illetve nincsen-e olyan szűk keresztmetszet, amelynek bővítése nélkül nem lehet a fogyasztói igényeket megfelelően kielégíteni. Ha van ilyen, akkor meg kell határozni a kapacitásbővítés érdekében megteendő intézkedések, pl.: gyártás helyett beszerzés, létszámbővítés, szerszámozás, alvállalkozók bevonása, stb.
- Megvizsgálják, hogy az előrejelzésekben megfogalmazott fogyasztói igények kielégítésére milyen szakképzettségű munkaerőre van szükség, illetve, hogy szakmánként hány főre. Ezt összevetik a rendelkezésre álló munkaerő összetétellel. Eltérés esetén meghatározzák a teendőket: képzés, munkaerő felvétele, leépítés.
- Értékben és mennyiségben tételesen kidolgozzák és időben ütemezik a szükséges készletek szintjét, illetve megállapítják ezek biztosításának feltételeit (finanszírozás, beszerzési források, stb…)
- Megállapítják a szükséges egyéb eszközöket és összehasonlítják a rendelkezésre álló eszközökkel. Eltérés esetén rögzítik a szükséges teendőket a pótlásra vonatkozóan.