Egy kisebb vállalkozásnál a controlleri, a számviteli, a pénzügyi és a tervezési feladatokat sokszor egyetlen ember (maga az ügyvezető, vagy a pénzügyi-számviteli felelős) látja el -- adott esetben néhány adminisztrátor segítségével. További megoldás lehet az, hogy a controlling-feladatokat a vezetők felosztják egymás között. Bár igaz az, hogy kisebb cégeknél az önálló controlleri pozíció kialakítása nem gazdaságos, hiánya mégis érzékelhető. Amennyiben a controllingot a külső számvitellel közösen kezelik, akkor valószínű, hogy háttérbe fog szorulni. Ha a menedzsment látja el ezeket a feladatokat, akkor a részterületek koordinációja sérül, illetve hiányozni fog a független, döntéstámogató, tanácsadó controlleri szerep -- ugyanakkor megvalósulhat a controlling mint vezetői funkció szemlélete. Általánosan igaz az, hogy ezekben az esetekben jórészt nincs meg a speciális controlling-szaktudás a szervezetben.
A középvállalati controlling erősen ellenőrzésorientált, a vezetés számára igen fontos az eredményes működés fenntartása, a likviditás biztosítása. A controlleri feladatokat ezeknél a cégeknél gyakran még egy másik funkcióhoz kapcsolva látják el (számviteli, pénzügyi vezető látja el). A legújabb számítástechnikai támogatás alkalmazása, a mélyebb elemzések végzése sokszor hiányzik ezekből a controlling-rendszerekből. A vállalati méret és a koordinációs igény növekedésével, a controlling-szaktudás fontosságának felismerésével azonban az elmúlt évtizedekben középvállalati szinten is fokozatosan megjelent a controlling betagolása a szervezetbe: önálló controlleri pozíció kialakítása mellett. A hagyományos értelemben vett controlling igazi terepét azonban továbbra is a nagyvállalatok -- illetve helyesebben: a nagy, komplex szervezetek jelentik.